ティール組織① フレデリック・ラルー
組織論についての書籍。組織には５つの型がある。
・レッド：トップの意向に基づいて行動することが望まれる。
・アンバー：不変の規範に基づいて行動することが望まれる。
・オレンジ：成果を出すように行動することが望まれる。
・グリーン：組織の目的に沿って行動することが望まれる。
・ティール：個人または同僚の考えに基づいて行動することが望まれる。
それぞれの型は適切な使い方がある。
レッド：公権力が安全・安心を保証できない場合
アンバー：環境の変化がほとんどない場合
オレンジ：新しい事業を始める場合
グリーン：アンバーとオレンジの融合。サービス等を提供する対象が多岐にわたっているが、行動の原則は不変の場合。
ティール：アンバーとオレンジの融合。サービス等を提供する対象が多岐にわたっており、かつ、行動の原則も変わる場合。
また、組織の型がティールだとしても、従業員のあるグループを見るとアンバーになっている場合もある。（＝何をするべきかグループ自身で考えよ、というティール的な指示に対して、アンバー的な従来のやり方を継続する、という選択が常に選択されるグループ、など。）
本書は、マルクス・エンゲルスのように、全ての組織は必然的にティール組織へと移行する、という主張をしているわけではない。「階層構造を持たない組織も存在でき、それは特定の環境下では階層構造よりも有効に機能できる」という発見を与えてくれるものである。
日本企業は従業員の自律性を重視してきた（ニンベンの付く自働化、等）。これまではその組織運営の方法に対して「トヨタ式」や「日本式経営」（終身雇用・年功序列・企業別組合による従業員の自律性の維持）などの名前があった。これらは日本独自のものとして捉えられてきた感があるが、それを本書では「ティール組織」、つまり個人とその同僚たちの自律性による組織運営、として再構築している。
本書では、上記のような従業員の自律的な活動で運営される階層構造を持たない組織をマネジメントするためにはどのようにすることが良いのか、ということも教えてくれる。（ボトムアップをどう機能させるか、など）
ティール組織では、従来の上司からの指示のような、強制力のあるプレッシャー、動機付け、示唆、フィードバックは有効ではない。その代わりに、同僚からのそれらが有効になる（ピア・プレッシャー）。例えば、個人面談よりもグループミーティングのほうが有効になる。その際、管理者的な立ち位置にいる者は結論に誘導させることはせず、あくまでファシリテーターとして行動し、結論はグループメンバーに導出させる。
また、同僚に対して適切なプレッシャーを与えるためには、自身がプロフェッショナルとして行動しなくてはならない（セルフ・マネジメント）。つまり、ある特定の状況下で、自身はなぜその行動を取るべきであると考えたのか、を説明できなくてはならない。管理者は、あるグループをティール組織的に活動させたいと思ったら、従業員になぜその行動をしたのかの理由を答えさせたり、その根拠を調べさせたりする必要がある。
例えば、
「指示されたとおりに昔から行っています。」（レッド的/アンバー的）
という回答を、
「社内規定XXXXにはAAAAのように記載されていますが、私たちはBBBBのように行っています。なぜならCCCCだからです。この処置について、お客様と調整し同意をいただいています。その記録ですか？YYYYに残っています。もちろんグループのみんなも知っていますよ。」
のように変えさせないといけない。
これを実現するためには、全てのグループメンバーが全ての必要な情報に容易にアクセスできなければならない。これは、従来は小規模、かつ、共通の組織文化を持つグループでしかできなかった。しかし、近年では情報システムの向上によりグループの規模が大きくなってもその実現が可能になってきている。
ティール組織が有効に機能する状況を見極め、適用し、マネジメントすることでグループをより有効に機能させることができる。また、その前提として、グループメンバーのプロ意識の醸成と、インフラの整備も併せて必要であると考える。
